Четыре грани лидерства(часть 1)

В данной статье мы хотим показать читателю основные критические точки для определения качеств и задатков лидеров или же их отсутствия. Этот простой подход позволит легко определять сильные и слабые места в управлении людьми.

Статья не претендует на эталон личностных теорий лидерства, но, если она поможет вам увидеть те стороны менеджеров, которые необходимо развивать и совершенствовать, мы будем считать свою задачу выполненной.
Критическая точка №1. Ответственность

Сколько раз вам приходилось слышать от своего руководителя, от менеджеров разных уровней или даже произносить самому такую фразу: «Этот вопрос не я решаю…», «Извини, так сложились обстоятельства», «Я не знаю, что можно сделать…», «Давай данный вопрос решим в следующий раз». Возможность брать на себя обязательства и ответственность за своих людей, за создавшиеся ситуации — прерогатива лидеров.

Многие люди, которые в большинстве случаев в своей жизни находятся на позиции служащих в нижних эшелонах иерархии, — это люди, которые не любят брать на себя ответственность. Это самая легкая из позиций — «Я ни за что не отвечаю, я плыву по течению, а виноваты во всем другие».

Менеджеры, продвигающиеся по служебной лестнице, останавливаются на определенной ступени своей карьеры или развития бизнеса из-за нехватки смелости и сил брать на себя ответственность и отвечать за то, что происходит. Когда вы слышите от подчиненных слова о «не моей ответственности», вы про себя улыбаетесь и по-отечески направляете ваших подопечных на путь истинный.

Но когда замечаете эту же проблему у ваших коллег по работе, у вашего босса или, как это обычно бывает, у себя, — остерегайтесь, это опасно! Для организации, как для машины, это означает, что топливо иссякло, для сада — что он зарос бурьяном, а для бизнеса — что начинается застой.

Многие руководители в данном вопросе выдвигают множество контраргументов, которыми хотят оградиться и оправдать свою позицию: «Моя ответственность от сих до сих, и тут все нормально». Если вы один из них — успокойтесь, никто не угрожает и не пытается вас обвинить в том, что дело плохо.

Ответственность — это ваши возможности, которые находятся рядом с вашей зоной досягаемости. Протяните руку, и вы получите свои дивиденды!

Лидеры по нашему определению — это те люди, которые ищут для себя дополнительные возможности для действий, люди, которые берут на себя ответственность в рамках должностных обязанностей и ищут большего, если это не противоречит интересам бизнеса.
В первую очередь ответственность проявляется в нестандартных ситуациях, требующих нестандартных творческих, не прописанных в должностных инструкциях, решений.

Данные решения всегда рискованные. В подобных ситуациях нет идеальных и простых решений — нужно уметь чем-то жертвовать. Такое умение и относится к понятию ответственности.

Это умение отвечать за свои результаты и хотеть видеть большие результаты у своей команды, у своего бизнеса и персонально за них отвечать.
Помните, в фильме «U 571» о подводной лодке времен второй мировой капитаном субмарины говорил: «Мужество командиров всегда держалось и будет держаться на слове руководителей.

Не говорите им: «Я не знаю». Капитан должен все знать, вне зависимости так это или нет».
Примером современного бизнес-лидера, у которого ответственность стоит на первом месте, можно уверенно назвать руководителя компании Intel Энди Гроува.

Внимание к качеству, ко всем бизнес-процессам в компании позволило Энди Гроуву говорить о себе как о параноике. На наш взгляд, именно это он подразумевал, описывая свою деятельность в Intel: «Паранойя, описанная мною, конечно же, не имеет никакого отношения к психиатрии.

Я пытался таким образом охарактеризовать то отношение, которое мы вырабатываем к нашему делу, к бизнесу. Паранойя заставляет нас рисковать, творчески мыслить, ставить перед собой сложные задачи и безукоризненно их решать. Все это — ключевые ценности компании Intel.

Прогресс заставляет нас всегда быть параноиком, хотя бы в деловой сфере нашей жизни».
Ответственность в работе — это отношение собственника. Руководитель, который считает, что его круг обязанностей и бизнес, порученный ему, — именно его, не станет искать оправданий.

Он будет находить возможности. Если кто-то из его команды не может по каким-либо причинам выполнить важную задачу, он выполнит ее сам, потому что вкладывает душу в свой бизнес. Если бизнес приносит удовольствие, то его не делегируют, им живут.

Критическая точка №2. Отношение к людям
Лидеры — это те люди, которые находят с другими людьми общий язык, кто с пониманием относится к другим, вызывает доверие, симпатию и обладает харизмой. В обыденности это выглядит проще простого.

Есть руководители, к которым тянутся и которым доверяют, их рады видеть и встречают с улыбкой, с ними не боятся поделиться своими проблемами, рассказать о наболевшем. А есть руководители, которых сторонятся, боятся, обходят стороной, о которых тайком рассказывают анекдоты.

Однако каждому руководителю нелишним было бы попытаться посмотреть на себя глазами подчиненных и оценить те свои качества, которые вызывают у них либо доверие и приязнь, либо отчужденность и страх. Это задание не из легких.

Александр Македонский вошел в историю как лидер, находивший общий язык с любым солдатом. Стоя перед многотысячным войском, он мог назвать сотни солдат по имени, найти тему для беседы с каждым. Этим он добивался высокой преданности и самоотдачи на поле боя.

Одним из его правил было то, что он никогда не отдавал приказы, которые не выполнял сам. Тем самым он показывал, что требует от людей только того, на что способен сам.

В данной ситуации возникает вопрос: «А так ли необходимо для руководителя, чтобы его любили и слали новогодние открытки?». У большинства руководителей, которые не прочь пометать гром и молнию, существует прикрытие в виде тезиса: «Боятся, значит, уважают».

К сожалению, на наш взгляд, это работает в ситуации, когда все стоит на месте. Сегодня в бизнесе все движется, причем очень быстро.

Лидер — это человек, который делает так, чтобы его люди без страха шли вперед, не боялись разумно экспериментировать, думали творчески и нестандартно. Лидер всегда в ситуации перемен и кризиса может рассчитывать на поддержку.

В критических ситуациях люди для него — поддержка и опора. В связи с этим сегодня, наверное, можно говорить об актуальности «менеджмента в постоянном движении».

Руководитель сельскохозяйственной компании «Дир» Ханс Бекерер говорит: «Я приглашаю на кофе разных служащих фирмы, и мы свободно беседуем примерно в течение часа. За чашкой кофе рассказываю о планах руководства компании, делюсь своими мыслями.

Затем стараюсь убедиться, что собеседник понял, какую важную роль он смог бы сыграть в решении задач, которые стоят перед компанией. По окончании встречи люди говорят: «Да, вы правы, я могу помочь, это моя работа». Они реагируют на мой энтузиазм.

И именно в этом все дело. Я убежден, что работники компании отзываются на страстную увлеченность и энтузиазм руководителя. Это заразительно.

Если вы не вкладываете душу в то, что компания должна делать, вы не можете ожидать от других увлеченности работой».
Метод руководства «Давай еще больше, еще лучше, еще быстрее, а то получишь по шее» является спасательным кругом для начальников того типа, у которых работают все — «и малые дети, и бездельники».

Скорее всего, это те руководители, которые становятся родителями для своих подчиненных, делая из них инфантильных детей, неспособных перерасти своих лидеров. Данная проблема актуальна как для семей, так и для организаций.

Лидеры, о которых говорим мы, — это руководители, воспитывающие в своих подчиненных новых лидеров, замену себе, для того чтобы идти дальше.
Вспомните ваши первые дни работы.

Вы — молодой специалист, только что со студенческой скамьи, и вдруг на вас наваливается суровая реальность рабочих будней. Наверняка в организации было несколько специалистов и руководителей, которых вы до сих пор вспоминаете с благодарностью, потому что именно они стали для вас лидерами, вырастившими вас как специалиста.

Управляющий, прирожденный лидер Гордон Бетьюн из компании Continental Airlines говорит: «Лошадь необязательно бить кнутом, чтобы она бежала быстрее. Иногда она увеличивает скорость, когда вы перестаете ее подхлестывать.

Но если вы имеете дело с людьми, жаждущими признания и оценки своей работы по достоинству, и вовлекаете их в интересное дело, результаты могут быть впечатляющими». В большинстве случаев неудачи в бизнесе связаны именно с человеческим фактором.
Критическая точка №3.

Динамизм
Многие дети, у которых, по выражению их учителей, в школьные годы было «шило в одном месте», стали впоследствии лидерами, предпринимателями, активистами.

Лидер — это неудержимый инициатор действий, человек, который постоянно думает о новшествах и движении вперед. Мастерства лидерства в долгосрочном варианте можно достичь путем постоянных инноваций, изменений.

Если речь идет о временной динамике инноваций — можно говорить лишь о временном лидерстве. В большинстве своем великие лидеры — это люди, которые переросли эпоху и смогли провести всех остальных желающих в светлое будущее.

Лидеры — та категория людей, которые не стоят на месте, а постоянно движутся вперед быстрее, чем все остальные. Это тот тип человека, который не обсуждает с товарищами очередной анекдот, а постоянно обновляет свои знания, взгляды, идеи, инструменты, перспективные проекты и становится инициатором новшеств в компании.

Это тот тип руководителя, который создает вокруг себя атмосферу самообучающейся компании, основываясь на передовом опыте.
Интересным является тот факт, что зачастую выдающиеся лидеры — люди, у которых нет нескольких высших образований, это не профессора в очках с золотой оправой и не руководители с сумкой сертификатов и наград.

В большинстве своем они скромные, самокритичные люди — люди, у которых ни при каких обстоятельствах не опускаются руки хотя бы потому, что просто в возникшей ситуации необходимо что-то делать. Это люди с неиссякаемой энергией.

Многие над данным фактором призадумаются, ведь энергия — это то, чего часто не хватает в загруженные рабочие будни.
Билл Марриотт, творец легендарной сети гостиничных комплексов Marriott International, говорит: «Самое главное качество, которым должен обладать руководитель компании, пожалуй, энергия.

Он должен рано вставать и крутиться весь день. Именно благодаря энергии людей компания достигает результатов. Это как в спорте — если спортсмен вялый, то ему лучше вообще не выходить на игровое поле.

Но если это защитник, полузащитник, нападающий (все равно кто) и у него полный заряд энергии, он добьется успеха».
Критическая точка №4. Личная сила

Данный фактор определяет лидера по природным данным. Это сила и уверенность, которая чувствуется сразу и без лишних слов. Указанный фактор работает в природе — выживает сильнейший.

Во многом параметр силы зависит от природных данных человека: строения тела, энергетики, особенностей темперамента. Но кроме факторов, заложенных от рождения, здесь есть много личностных особенностей человека, которые вырабатываются в процессе приобретения опыта.

Сюда относятся уверенность в себе, смелость, умение влиять на других. Людей с личностной силой легко заметить в группе — это вожак, на него смотрят, его боятся и уважают, когда он говорит, его слушают. Такие люди не робкого десятка.

В большинстве случаев их авторитет формируется их действиями, способностью совершать поступки, которые другим не под силу. Личностная сила — фактор, который достаточно сильно зависит от возраста: бывалые люди по сравнению с новичками сильнее духом.

Люди с личностной силой не боятся остаться в одиночестве и не зависят от мнения окружающих, скорее, наоборот — они формируют это мнение.
Личностная сила как фактор в идеале очень близка к фактору ответственности: в большинстве случаев, когда человек делает какой-то шаг, он берет ответственность за свое решение и не боится делать этого.

Но бывает и другая ситуация, которая разделяет эти, на наш взгляд, существенные факторы. Человек от природы или в результате былых «военных заслуг» явно выделяется из персонала офиса, но использует свою силу в собственных узких интересах.

Когда на собрании менеджеров принимается важное решение, этот человек выступает в роли консерватора и, влияя на коллег и сотрудников, поддерживает решения, которые приводят к безответственности. В результате перспективное и выгодное решение относительно прибыльного проекта пропадает бесследно.

Люди с личностной силой без параметра ответственности могут стать бунтовщиками или выступить в оппозицию к вам как руководителю.
Фактор личностной силы тесно связан и с фактором любви к людям и заботы о них.

Сильные люди часто выступают на защиту групповых и командных интересов. Когда руководство «перекрывает краны», такой менеджер, используя собственную силу, будет стоять за команду.

В противовес ему человек, обладающий личностной силой, но не доверяющий персоналу и коллегам по работе, превращается в тирана. Это тот деятель, который эксплуатирует и держит в страхе свою команду.

В ситуации кризиса или на этапе роста он может достичь результата за счет команды, но не для команды. Тиранов, как известно, свергают.

Если вы заметили, что у кого-то из ваших менеджеров сотрудники долго не задерживаются, то, скорее всего, это именно такой человек, которые раньше или позже обречен на «растерзание».
Иллюстрацией внутренней личностной силы могут стать слова руководителя компании «Кембелл суп» Дэвида Джонсона: «Я пытаюсь сказать им, чтобы они были готовы вместе рисковать, тренироваться, жить и вместе умереть во имя результатов, которых мы добиваемся.

Если вы устанавливаете трудные цели по нарастающей и в конце добиваетесь успеха, ощущение при этом бесподобное, потому что вы это сделали».
Организации для выращивания потенциала на замещение ключевых позиций отбирают лучших кандидатов.

Исходя из опыта можно сказать, что идеальные равнозначно сильные лидеры встречаются очень редко. Играя картами, которые у вас на руках, проанализируйте своих людей и развивайте в них те стороны лидеров, которые того требуют. Данные четыре грани неразрывно связаны между собой и проявляются в лидерах в разной степени.
management.com.ua

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги