Изменения в компании без разрушений

Они даже не пытаются задуматься, а можно ли в принципе вдохнуть новую жизнь в «древние» бизнес-процессы или рационализировать обветшалую организационную структуру, дать возможность «лишним» сотрудникам проявить себя в какой-либо другой роли или возродить полузабытые корпоративные ценности. Подход же к изменениям с позиций творческой рекомбинации (вначале анализируем, как воспользоваться тем, что есть, а уже потом избавляемся от того, что будет балластом для программы изменений) поможет руководителю компании рационально использовать «нажитое» и соответственно, добиться радикальных преобразований с наименьшими потерями.

Как правило, любые масштабные изменения сопровождаются самой настоящей кадровой революцией. Яркая иллюстрация — реинжиниринг в первой половине 1990-х. «Процесс должен выполняться минимальным количеством людей», — утверждал Майкл Хаммер, один из отцов этой концепции.

И очень многие руководители интерпретировали это так: «если надо что-то глубоко реорганизовать, значит, без массовых увольнений никак не обойтись». На пике популярности реинжиниринга крупные компании Канады, Франции, Германии и США сокращали тысячи сотрудников, таким способом пытаясь существенно сократить затраты и повысить эффективность.

Через несколько лет стало ясно, что только отдельным участникам реинжиниринговой революции действительно удалось добиться поставленной цели, а вот на остальных радикальная перестройка сказалась далеко не лучшим образом (к концу 1990-х цены на акции этих компаний упали). Выводы проведенных в то время исследований свидетельствуют, что примерно 70% проектов реинжиниринга фактически ухудшили состояние компаний, приведя к срыву сроков, производственной неразберихе, замешательству и обиде сотрудников1.

Как считают многие аналитики, реинжиниринг 1990-х не состоялся в первую очередь потому, что руководители собственноручно запустили деструктивные процессы, которые уже через несколько месяцев (или даже недель) начали приносить свои плоды. Подорванным оказалось доверие сотрудников к компании, которое формировалось годами и даже десятилетиями.

Сильный удар был нанесен по «социальному фактору». Иначе говоря, в одночасье оказались разрушенными личные взаимоотношения, объединяющие как сотрудников компании, так и сотрудников с клиентами (уходили ключевые люди из подразделений продаж, а новым далеко не всегда удавалось удержать клиентов).

Нарушение сложившегося корпоративного уклада влекло за собой ужесточение формальных правил и процедур. Понятно, что люди, столкнувшиеся с угрозой увольнения, всячески стремились избежать риска.

Следствием всех этих факторов (в частности, негативных последствий масштабного увольнения) было падение эффективности бизнеса в целом.
Цель короткого экскурса в историю реинжиниринга — вовсе не показать угрозу масштабных сокращений, в целом ряде случаев оправданных.

Это лишь иллюстрация того, как может сказаться на эффективности бизнеса подход, исповедуемый многими руководителями: если что-то серьезно менять, то придется многих уволить, ибо в новых условиях они работать просто не смогут. Иногда увольнение одного менеджера тянет за собой целую цепочку кадровых перестановок: меняют его подчиненных, затем — подчиненных его подчиненных и т.д.

И компания лишается того, что накопила, — знаний и опыта отдельных людей. Затем приходится нанимать и обучать новых сотрудников, которые вскоре разочаровывают руководителей (не справляются с изменениями).

И такой круговерти нет конца… А это есть не что иное, как проявление синдрома «повторяющихся изменений», весьма часто сопровождающего созидательное разрушение.
Однако кадровые изменения могут оказаться менее болезненными и более конструктивными, если подойти к ним с позиции творческой рекомбинации.

Напомним, что рекомбинация — это всякое новое сочетание и новые взаимосвязи отдельных составляющих организации, которые ведут к качественному изменению ее облика. Если представить, что организационное строение наполнено кубиками, то каждый сотрудник — это «кубик», у которого свои грани — способности, знания, навыки, особенности характера, система ценностей.

И задача руководства — определить, какие грани и каких «кубиков» могут оказаться полезными при проведении изменений.
Негативные последствия масштабных увольнений
Подрыв доверия и лояльности сотрудников к компании

Разрушение личных взаимоотношений между сотрудниками компании, взаимоотношений между сотрудниками и клиентами
Нарушение сложившегося уклада в компании, снижение предсказуемости действий сотрудников
Большая формализация: ужесточение правил и процедур

Резкий спад творческой активности сотрудников
Ослабление взаимодействия между отдельными структурными подразделениями компании
Разрушение сложившейся организационной культуры
Уменьшение числа инновационных идей и решений
Рост сопротивления переменам

Активизация отдельных группировок внутри компании, ведущих борьбу за свои интересы
Стремление избежать риска, рост осторожности при принятии решений
Учащение межличностных конфликтов

Ухудшение психологического состояния отдельных сотрудников (тревога, пессимизм, депрессия и т.д.), а также общего морального климата в организации
Снижение уверенности людей в себе; возникновение сложностей при выполнении обычных заданий

Падение производительности труда
И тут возникает вопрос: когда все-таки можно использовать людей в новых ролях, а когда нет?
К примеру, возникла необходимость реорганизовать подразделение продаж, эффективность работы которого не удовлетворяет руководство.

Там надо провести серьезную перестройку — поменять структуру, систему оплаты труда и заменить некоторых людей, в первую очередь руководителя. Он много сделал для становления подразделения, но в новых, более жестких конкурентных условиях действует неадекватно.

Однако руководителям предстоит не только реорганизовать подразделение продаж. Надо еще создать отдельное подразделение по работе с поставщиками. Компания постоянно испытывает перебои с поставками, и ей очень важно как можно быстрее наладить эту систему.

Здесь хорошую службу мог бы сослужить профессиональный опыт руководителя продаж. Новая должность потребует от менеджера таких качеств как системность действий, пунктуальность, определенная твердость в общении с партнерами.

И вопрос лишь в том, удастся ли ему в принципе «вжиться» в новую роль и что могут сделать сами руководители, чтобы облегчить процесс адаптации. И тут полезным может оказаться очень простой инструмент — трехуровневая кадровая пирамида.

Верхний слой пирамиды — это знания и навыки. Если менеджер готов и способен учиться, то, пройдя хороший курс обучения, он приобретет недостающие ему знания — тонкости работы с поставщиками.

Гораздо более сложно изменить то, что находится на среднем ярусе пирамиды — «рабочее» поведение человека и сетевые контакты. Подразумевается отношение человека к работе, способ взаимодействия с окружающими, впечатление, которое он производит на людей, и то, как они его воспринимают.

Все это формируется на протяжении практически всей сознательной жизни человека и «подкрепляется» гласными и негласными нормами поведения, которые доминируют в рабочей среде. Если новая должность требует от менеджера совершенно иного способа поведения, то, скорее всего, для нее он не подойдет.

Впрочем, возможно, потребуется лишь некоторая корректировка способа поведения, например, коммуникативного стиля. И тут понадобится индивидуальная форма обучения (не важно, как ее назвать — наставничество, коучинг или менторство).

Еще одна составляющая среднего уровня пирамиды — доступ к социальным сетям. Практика показывает, что просто передать новому менеджеру контакты, которые уже, скажем, наработал один из руководителей компании, мало; надо помочь завоевать доверие, обучить тонкостям взаимодействия с партнерами.

И наконец, нижний уровень пирамиды — это способности человека, его система ценностей, свойства характера. Попытки что-либо изменить на этом уровне в лучшем случае окажутся безрезультатными, в худшем — будут иметь негативные последствия.

Всем прекрасно известно, что невозможно развить музыкальные способности у тех, кто их лишен. Так и способности «сетевика» чаще всего развить невозможно. Даже самые лучшие в мире наставники не превратят человека, сдержанного по своей природе, в агрессивного коммуникатора.

Препятствием для подобной трансформации также могут стать глубоко укоренившиеся ценности. Так, человеку, который в своей работе больше всего ценит «качественную» составляющую, для того чтобы действовать под лозунгом «сетевика» (главное не то, что ты знаешь, а кого ты знаешь), просто придется вступать во внутреннюю борьбу с самим собой.

Вполне очевидно: едва ли можно ожидать результативных действий от «сетевика» поневоле. И это значит, что для работы, которая требует не глубины профессиональных знаний, а в первую очередь умения быстро и легко сходиться с людьми, налаживать и укреплять контакты, он, скорее всего, не подойдет.
Если руководитель составил такой развернутый «трехуровневый» портрет своих ключевых менеджеров и специалистов, тогда ему гораздо легче определить, кто будет полезен для компании в новых условиях, а кто — нет, и какие характеристики отдельных сотрудников можно воссоединить, чтобы достигнуть цели изменений (как это было рассмотрено на примере Westland Helicopters).
management.web-standart.net

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги