|
Как руководителю получить команду16.08.2013
При всей кажущейся простоте эта задача таит в себе немало рисков и потребует от вас взвешенного решения по крайней мере трех стратегически важных вопросов. Прежде чем приступить к подбору людей для своей команды, вам необходимо принять решение: в какой мере вы будете опираться на внутренние ресурсы, а в какой — попробуете найти новых членов своей команды на открытом рынке труда. Каждый из этих двух путей имеет как свои очевидные плюсы, так и риски, которые часто недооцениваются. Внутренние кадры дешевле, лучше знают специфику бизнеса и не нуждаются в специальной адаптации. В то же время упор на людей из своего коллектива грозит недостатком “свежей крови”. Опираясь на стратегию поиска кандидатов на рынке труда, вы получаете шанс нанять более квалифицированных сотрудников, которые наполнят компанию новыми идеями и подходами к работе. Однако в этом случае вы рискуете нарушить преемственность, вам труднее будет сформировать командную атмосферу, не исключены конфликты между старыми и новыми сотрудниками, выше риск получить нелояльных менеджеров, чьи финансовые аппетиты к тому же могут оказаться неразумными. Вам придется взвесить все “за” и “против” и получить согласие высшего руководства либо на смену команды, либо на сохранение коллектива, либо на какой-либо компромиссный вариант. Еще одно исключительно важное для вас и для бизнеса решение, которое предстоит принять: подбирать людей под заранее разработанную организационную структуру или отстраивать структуру вверенного вам предприятия (филиала, подразделения) с учетом особенностей привлеченных в команду менеджеров? Вариант “кроить структуру под людей” при всей своей академической неправильности часто дает неплохой результат, особенно в нынешний период “войны за таланты”, когда организациям приходится идти на многое, жертвуя стройностью бизнес-модели ради того, чтобы предоставить ценному сотруднику ту позицию, на которой он согласится работать. Большинство руководителей стремятся набрать в команду людей, которые уже имеют за плечами опыт аналогичной работы и достигли ярких, зримых успехов. Такой подход представляется наиболее надежным способом отбора, так как мы подспудно предполагаем, что, если человек сумел что-то сделать хорошо один раз, он сможет повторить это в дальнейшем. Как и любой другой метод отбора, этот подход имеет не только плюсы, но и ограничения. Например, прежний успех сотрудника вполне мог оказаться случайностью; успех, приписанный одному человеку, может быть не в полной мере его заслугой, а успехом всей команды; менеджер, перенесенный в другую среду, может оказаться гораздо менее эффективным, чем в той среде, где он добился успеха, и т. д. Также нередко бывает, что видимая история успеха — это результат специальных усилий менеджера по выстраиванию личного бренда. Наконец, люди с подтвержденной историей успеха могут оказаться недостаточно мотивированными (уже не надо никому ничего доказывать) или слишком дорогими. Давая им шанс проявить себя, вы получаете более лояльных и мотивированных членов команды. Основная проблема, с которой вы можете столкнуться, выбирая этот путь, состоит в сложности оценки потенциала сотрудника. Оценить наличие реального успеха проще. Для оценки потенциала менеджера нужно суметь оценить его компетенции, что само по себе далеко не простая задача |
23 сентября 2017
Процесс подбора сотрудника на вакантное место многие считают завершенным в момент выхода новичка на работу. Мы считаем, что такая точка зрения нарушает непрерывность организационного функционирования. Можно даже сказать сильнее - взаимодействие с организацией не должно внезапно прекращаться и после его увольнения. 06 ноября 2015
Легко ли уволить сотрудника? Если верить кинофильмам, то запросто. И тот, осознав неизбежность, в тоске уходил. 05 ноября 2015
Запросто, осталось только убедить вашего начальника в новой, прогрессивной теории доктора Даррена Липники о том, что люди с большей легкостью решают любые интеллектуальные задачи лежа, а не сидя или стоя. Сотрудники Австралийского национального университета проверили это утверждение, отобрав для эксперимента 20 добровольцев, которым предложили составить 32 анаграммы (пары слов, составленные из одного набора букв), находясь в двух положениях: стоя и лежа. Адреса электронной почты
По общим вопросам:
Директор: Рожанская Марина mr@advert-prior.com Управляющий партнер, консультант: Клещинская Елена ek@advert-prior.com Калугина Татьяна tk@advert-prior.com Консультант: Солдунова Юлия ys@advert-prior.com Шкенда Ольга os@advert-prior.com Консультант-стажер: Кузнецова Анна ak@advert-prior.com Варутина Анастасия av@advert-prior.com Офис-менеджер: Баштынская Ирина bi@advert-prior.com |