Кто в ответе за успех в работе?

21.02.2014

Кто в ответе за успех в работе? программа

Когда в компании возникает необходимость перемен, ответственность за успех той или иной инициативы ложится на каждого — от высшего руководства до рядовых сотрудников.
Время от времени любой организации необходимо серьезно изменить свою деятельность.

Например, реализовать программу «шесть сигм» (методология снижения уровня брака), оптимизировать бизнес-процессы, перейти на новую стратегию продаж. Каждому руководителю хорошо известно, что невозможно заранее предсказать, как сотрудники отнесутся к новым порядкам.

Если люди не понимают смысла перемен или всячески сопротивляются им, то, вероятно, крупномасштабный проект не принесет ожидаемых результатов. Успех или неудача любых инициатив в той же мере зависит от отношения к ним сотрудников, как и от характера самого проекта.

К счастью, когда компания идет на перемены, огромное значение имеют даже небольшие улучшения.
Чтобы понять значение персонала и его участия в процессе преобразований, мы проанализировали программы преобразований в 40 организациях — банках, больницах, производственных и энергетических компаниях.

Инициатива проведения этих проектов, успешная реализация которых должна была благоприятно сказаться на экономической ситуации в компании, всегда исходила от высшего руководства, все они предполагали глубокие изменения в поведении персонала, задачах компании и процессах.
Нас в первую очередь интересовали два показателя.

Во-первых, мы измеряли разницу между ожидаемой стоимостью проекта (то есть стоимостью, создаваемой в результате реализации проекта; этот показатель рассчитывался на основе плана, представляемого менеджерами высшему руководству) и показателями, которых организация добилась по завершении проекта. Во-вторых, мы оценивали каждую компанию по 12 факторам, которые, как считается, помогают ранжировать способность каждой организации успешно управлять преобразованиями.

Среди этих факторов — роль руководства высшего и среднего звена в реализации новых инициатив, качество управления компанией, способность организации стимулировать персонал к участию в реформах и обучать его для успешного перехода на новые рельсы (см. схему 1). Мы получили схемы распределения слабых и сильных сторон компаний в отношении управления преобразованиями и установили соответствие между этими схемами и результатом всех 40 проектов.

Примерно 58% всех рассмотренных нами компаний не добились своих целей; 20% создали не больше трети ожидаемой от проекта стоимости. Остальные 42% компаний решили свои задачи, и показатели некоторых достигали даже 200 и 300%.

Нет ничего удивительного в этой закономерности: компании, получившие от программы самые низкие экономические результаты, плохо управляли реформами. И наоборот, достигшие успеха компании гораздо серьезнее относились к процессу преобразований .
Но мы также установили, что высокие показатели хотя бы на одном уровне (высшего руководства, среднего или низшего звена) уже обеспечивали компании хороший шанс успешно реализовать программу.

Оказалось, что в этом отношении ни один из уровней не превосходит остальные по своей значимости.
Компании, у которых были проблемы на одном или даже двух организационных уровнях, тем не менее получили довольно высокий процент от запланированной стоимости проекта . У семи компаний были очень высокие показатели на двух уровнях, но низкий на третьем; например, слабым звеном одного небольшого местного банка оказались рядовые сотрудники, а в международной компании — производителе компьютерных комплектующих программа забуксовала на уровне менеджеров среднего звена.

И тем не менее средняя доля от запланированной стоимости программы этих семи компаний составила 129%. На самом деле создать 70% запланированной стоимости проекта смогли даже те компании, в которых программой преобразований недостаточно хорошо управляли сразу на двух организационных уровнях.

Высокий уровень управления изменениями на всех уровнях продемонстрировали 11 самых успешных компаний из нашей выборки: в общее дело были вовлечены и высшее руководство, и менеджеры среднего звена, и рядовые сотрудники; все четко знали свои обязанности и понимали, почему необходимы перемены. Эти 11 компаний в среднем создали 143% предполагаемой стоимости.

Напротив, в компаниях, которым не удалось выйти на запланированные показатели, либо высшее руководство не вполне серьезно относилось к проекту и оказалось неспособным довести дело до конца, либо менеджеры среднего звена не умели управлять ходом программы, либо недостаточно внимания уделялось обучению сотрудников низшего звена и они к тому же не понимали целей программы. Те 11 компаний, в которых программа реализовывалась неудовлетворительно на всех трех уровнях, в среднем создали 35% предполагаемой стоимости программы.

Рассмотрим такой пример. Две больницы решили сократить издержки и для этого создали независимую группу снабжения.

В одной из больниц генеральный директор и менеджер, ответственный за снабжение, рассказали всем сотрудникам, какие надежды они связывают с программой преобразований, и в результате врачи, то есть сторона, максимально заинтересованная в результатах программы, активно участвовали в ней. В другой больнице генеральный директор не счел нужным встречаться с сотрудниками и доводить до их сведения содержание программы; более того, в процессе ее осуществления его почти никто не видел.

Молчали и другие руководители высшего звена; менеджеры среднего звена не знали, от кого исходит инициатива. В итоге рядовые сотрудники не понимали, чего от них хотят, и поэтому не старались выполнять неясные им новые требования.

Первая больница меньше чем за год добилась гораздо более серьезных показателей, чем было запланировано первоначально (125% от ожидаемой стоимости); вторая с трудом выполнила половину намеченного. Конечно, тот факт, что в каждой компании ожидаемая стоимость программы преобразований по-разному соотносилась с полученным результатом, объясняется действием и других факторов — от отношений с поставщиками до положения в отрасли.

И все-таки если бы сотрудники на каждом уровне второй больницы были лучше подготовлены к переменам и к их воплощению в жизнь, программа принесла бы гораздо лучшие результаты.
Разработка новых стратегий и операционных инициатив — самая важная составляющая программы обновления компании, а значение самой программы заключается в том, что она позволяет компании сохранить конкурентные преимущества и заложить основу для долговременного успеха.

Поэтому подготовка компании к переменам, во время которой нужно предусмотреть участие в программе сотрудников всей организации, всех ее уровней, не менее важна, чем детали самой программы.
management.com.ua

23 сентября 2017
Брак по расчету при подборе персонала

Процесс подбора сотрудника на вакантное место многие считают завершенным в момент выхода новичка на работу. Мы считаем, что такая точка зрения нарушает непрерывность организационного функционирования.


Можно даже сказать сильнее - взаимодействие с организацией не должно внезапно прекращаться и после его увольнения.

06 ноября 2015
Всем спасибо, все свободны

Всем спасибо, все свободны можно

Легко ли уволить сотрудника? Если верить кинофильмам, то запросто.
Сколько раз на экране деспотичный начальник швырял в провинившегося
фразой: "Вы уволены!".

И тот, осознав неизбежность, в тоске уходил.
Реально же все куда сложнее и неприятнее. Парадоксально, но  пострадавшей
стороной часто оказывается именно инициатор увольнения.

05 ноября 2015
Судьбу миров нужно вершить с дивана

Судьбу миров нужно вершить с дивана стояЗапросто, осталось только убедить вашего начальника в новой, прогрессивной теории доктора Даррена Липники о том, что люди с большей легкостью решают любые интеллектуальные задачи лежа, а не сидя или стоя. Сотрудники Австралийского национального университета проверили это утверждение, отобрав для эксперимента 20 добровольцев, которым предложили составить 32 анаграммы (пары слов, составленные из одного набора букв), находясь в двух положениях: стоя и лежа.

Адреса электронной почты
По общим вопросам:

Директор:
   Рожанская Марина mr@advert-prior.com

Управляющий партнер, консультант:
   Клещинская Елена ek@advert-prior.com
   Калугина Татьяна tk@advert-prior.com

Консультант:
   Солдунова Юлия ys@advert-prior.com
   Шкенда Ольга os@advert-prior.com

Консультант-стажер:
   Кузнецова Анна ak@advert-prior.com
   Варутина Анастасия av@advert-prior.com

Офис-менеджер:
   Баштынская Ирина bi@advert-prior.com
наверх страницы
info@advert-prior.com
Яндекс.Метрика 2004-2018 © КА "Профессионал"