Мания величия в интересах команды(часть 2)

Каждый из них обладает качествами и умениями, которых лишен его партнер, что заставляет обоих осознавать неполноту своих знаний, уважать мнение другого и идти на компромисс друг с другом. По похожей схеме организована работа исследовательских центров фармацевтической корпорации GlaxoSmithKline, в которых ученые действуют параллельно с администраторами, сотрудничая в реализации проектов и выполняя свою часть общей работы.

Однако наибольший эффект, пожалуй, дает создание в компании такой атмосферы и такого стиля работы, при которых сотрудничество и взаимопомощь становятся нормой поведения. Тогда и звездам приходится несколько умерить свой индивидуализм и уделять больше внимания совместной работе с коллегами.

Инвестиционная банковская деятельность считается одним из наиболее «индивидуалистических» видов бизнеса. Больше всего в ней ценятся звезды, обладающие высочайшей квалификацией и широкими связями в деловых кругах, способные организовать и осуществить миллиардную финансовую операцию, которая принесет банку щедрые комиссионные.

Во второй половине 90-х, во времена расцвета инвестиционного банковского бизнеса в западных странах, одной из острейших проблем отрасли стал кадровый голод. Банки наперебой перехватывали друг у друга звезд, кочевавших из одного финансового института в другой целыми отделами, а заработная плата и бонусы взлетели буквально до небес.

Когда в 2001 году рынок пошел на спад, сверхвысокие затраты на персонал стали непосильным бременем для банков.
Именно тогда, в июле 2001 года, генеральным директором американского инвестиционного банка Credit Suisse First Boston (CSFB), входящего в состав швейцарской группы Credit Suisse, был назначен бывший президент банка Morgan Stanley Джон Мэк.

Он был известен в первую очередь как специалист по сокращению затрат, но в CSFB ему удалось не только урезать гонорары капризным звездам инвестиционного бизнеса, но и создать новую корпоративную культуру, провозглашающую в качестве основных ценностей не индивидуальные достижения, как было ранее, а этику и коллективизм.
Безусловно, Мэку в значительной степени помог отраслевой кризис.

В ситуации, когда все ведущие инвестиционные банки Уолл-Стрита увольняли тысячи сотрудников и не набирали новых, даже звезды предпочитали гарантированные рабочие места неизвестности. Это дало возможность новому руководителю CSFB без сопротивления со стороны подчиненных урезать базовые зарплаты (включая свою собственную) на 25%, резко сократить представительские расходы (включая аренду автомобилей престижных марок для менеджеров и ведущих специалистов) и заменить гарантированные бонусы и премии наличными для звездных банкиров выплатами опционов на акции банка.

Благодаря последнему мероприятию, по словам Мэка, каждый специалист осознал себя в некоторой степени владельцем банка. Кроме того, многочисленные звезды CSFB поняли, что их доход зависит не только от личных заслуг и успехов каждого, но и от показателей работы финансового института в целом3.

Это стало первым шагом на пути превращения набора звезд в команду.
Вторым шагом было введение в банке новых этических правил работы. Джон Мэк провел множество собраний и совещаний, чтобы разъяснить всем 25 тысячам сотрудников CSFB, что отныне им необходимо работать по-иному.

Так, например, ранее банкиры-звезды, на которых в значительной степени держался бизнес в наиболее доходных областях (организация эмиссии ценных бумаг, консультирование слияний и поглощений), ревностно следили друг за другом, чтобы никто не «покушался» на чужой участок работы. Джон Мэк официально обязал их привлекать для совершения сделки всех коллег, которые могут оказать реальную помощь.

По словам руководителя инвестиционного подразделения Адебайо Огунлези, «по новым правилам организовать сделку в одиночку было даже хуже, чем сорвать ее»4.
Еще одной новацией Мэка стало введение строгого этического кодекса.

По старым нормам важен был только размер дохода от организации сделки, от которого зависели премии банкиров-звезд. Это приводило к тому, что банкиры часто действовали неразборчиво: если им предлагали более высокие комиссионные для их банка, они могли разорвать отношения с клиентом, которого консультировали, и перейти на службу к его прямому конкуренту.

Джон Мэк полностью запретил эту практику. Теперь CSFB, заключив контракт с одной компанией, не имел права помогать ее соперникам в каких-либо действиях против своего клиента.

Как отмечает тот же Огунлези, новые правила заметно поколебали прежние убеждения звезд CSFB в том, что только деньги имеют значение, а все остальное должно быть подчинено им. Со временем пропаганда руководством банка этичного поведения способствовала тому, что сотрудники начали лояльнее относиться и друг к другу, перестав считать своих коллег заклятыми соперниками в борьбе за премии и бонусы.

Весьма характерным примером стала в конце 90-х эволюция Фрэнка Квоттрона — звезды первой величины в CSFB, — возглавлявшего самостоятельное подразделение, которое занималось подготовкой эмиссии ценных бумаг компаний сферы высоких технологий. В 1996 году Квоттрон вместе со всеми своими подчиненными покинул Morgan Stanley (тогда его президентом, кстати, был Джон Мэк) и ушел в Deutsche Bank, где ему предложили более выгодные условия.

Но и у немцев Квоттрон долго не задержался. Звезду вместе со всем его подразделением «перекупил» CSFB, предоставивший Квоттрону статус некоего «удельного князя»: он сидел в своем офисе в Лос-Анджелесе, действовал так, как считал нужным — без оглядки на дирекцию, и получал треть денег с каждого заключенного его командой контракта (в 1999 году это принесло ему $100 млн.).

Кстати, там Квоттрон, можно сказать, зарвался и в 2001 году попал под обвинение в фальсификации аналитических данных (утверждалось, что он приукрашивал финансовое положение компаний, акции которых продвигал).
Когда в 2001 году Джон Мэк стал прямым начальником Квоттрона, мало кто из специалистов сомневался в том, что дни тускнеющей звезды (к тому времени бум на рынке новых технологий сменился глубоким спадом) в CSFB сочтены.

Однако новый генеральный директор банка решил не «разбрасываться» таким ценным кадром, а вместо этого задался целью превратить Квоттрона в командного игрока. Звездный банкир сохранил свой пост руководителя подразделения финансовых операций в сфере высоких технологий и даже был введен в состав дирекции.

Но на новом месте он был обязан уделять не менее 20% своего рабочего времени консультированию других специалистов банка. Кроме того, Квоттрон, как и все менеджеры, стал получать большую часть заработной платы опционами на акции.

Будучи поставленным перед необходимостью делиться своими знаниями и опытом с коллегами, Квоттрон образцово выполнял свои новые обязанности в течение двух лет, вплоть до своей вынужденной отставки в августе 2003 года (его таки хотят привлечь к суду, но не за махинации с данными, а за дачу ложных показаний). Как отмечали наблюдатели, он стал своеобразным примером того, как бывшие звезды CSFB могут приспособиться к новой коллективистской культуре.

Что касается самого CSFB, то уже в 2002 году он превратил почти миллиардный убыток, понесенный в 2000/2001 финансовом году (июль/июнь), в скромную, но очевидную прибыль в $61 млн.
Принуждают своих звезд сотрудничать с коллегами и многие компании, широко практикующие горизонтальные связи между работниками.

Так, например, в обязанности менеджеров британского нефтяного гиганта BP входит обязательное консультирование коллег (зачастую из других стран), которые помещают в корпоративной сети информацию о возникших у них проблемах и свои вопросы по ним. Заработная плата менеджеров и ключевых специалистов в BP состоит из двух частей, размер которых зависит от их личных результатов и от показателей, достигнутых их подразделениями.

В германской корпорации Siemens ни один менеджер не может претендовать на повышение по службе, каких бы успехов он ни добивался, если он не консультирует своих коллег, не пополняет базу профессиональных знаний на внутрикорпоративном веб-сайте своей информацией, не пытается прибегнуть к помощи сотрудников из других подразделений для решения своих проблем. В такой атмосфере и закоренелым индивидуалистам, убежденным в собственной исключительности, приходится принимать общие правила игры или уходить.

Кстати, расставание с капризной звездой, которая принципиально не хочет вписываться в коллектив, представляет собой далеко не худший вариант для компании. Сотрудник, пользующийся особыми привилегиями и не принимающий во внимание мнения окружающих, в долгосрочном плане будет наносить больше ущерба, чем приносить прибыли, подрывая мораль в фирме и исподволь подчиняя ее политику своим личным интересам.

Однако такая необходимость возникает не слишком часто. Звезды отличаются высокой рациональностью поведения, и если звездный сотрудник поймет, что в его интересах превратиться в коллективиста и командного игрока, он это сделает.
«Одинокие звезды» на менеджерских постах не умеют мотивировать сотрудников, находящихся под их началом, и полагаются больше на авторитет своей власти, а не на власть своего авторитета.
management.com.ua

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги