Наставник в карьере: кто он и зачем. Мнение специалиста

На втором курсе философского факультета нам предлагали самим выбрать научного руководителя – «вы сами должны сделать выбор, который определит ваше будущее, ведь философские традиции передаются не текстами, а живым контактом». То же самое много позже я услышал от известного философа Валерия Подороги.

Однако только в очень гармоничном уме уважительное отношение к фигуре наставника может сосуществовать с комбинацией сегодняшних ценностей поколений X и Y. Впрочем, и при глобальности тренда «иксеров» и «игреков» у наставничества есть неплохие шансы на выживание и экспансию.
Неопределенность как форма жизни

В «Волшебной горе» Томаса Манна у главного героя было три наставника. Итальянец-гуманист Лодовико Сеттембрини учил Ганса Касторпа своими теориями, рекомендациями и советами, иезуит Лео Нафта («наставник-соблазнитель», по словам известного философа Вадима Руднева) учил его «косвенно», будучи неизменным оппонентом итальянца, наконец, Мингер Пеперкорн учил его скорее своим образом жизни, нежели риторикой.

Но для всех собеседников Касторпа было характерно незаинтересованное внимание к личности молодого немца и стремление передать ему целостное мировоззрение – феномен, утраченный эпохой фрагментарного знания. Книжные беседы происходили в смутное время начала ХХ века: Европа стояла перед неизвестностью, которая обернулась Первой мировой.

И все наставники Касторпа очень хорошо чувствовали дух времени, скептически относясь к унаследованному знанию, не отрицая необходимость переработки человеческого материала. Даже Нафта, агент традиции, обращается с ней очень вольно.

Собеседников Касторпа объединяет то, что они не учительствуют, передавая знания, а выполняют классические функции наставника, порядком подзабытые Европой, – они учат не знаниям, ценой адекватности сокращая зоны неопределенности, а «эффективному пребыванию» в неопределенности, равно далекому от сползания в хаос и от фиксации в стереотипной позиции. Знания устаревают, а любое мировоззрение обладает потенциалом развития.

Наставничество в корпоративной среде: как повезет
Известно, что институт наставничества сравнительно развит в крупных западных компаниях, там формализованы подходы к компенсации наставника, оценке эффективности его работы.

Он не помогает ученику решать текущие вопросы, то есть не конфликтует с компетенцией непосредственного руководителя сотрудника, концентрируясь на обсуждении стратегических вопросов мотивации и профессионального роста. Правда, как в случае с корпоративной иерархией, часто компания назначает наставника ученику, не учитывая пожелания последнего.

Как рассказывает в книге «Война за таланты» глава программы наставничества в одной крупной компании, сотрудники могут не понимать, кто из топ-менеджеров окажется наиболее удачным наставником для них – кураторам программы гораздо виднее. За одним наставником должно быть закреплено не более 3 человек, считает Елена Губанова, руководитель отдела «Финансы и банки» 3R Recruitment Company.

Только тогда он сможет уделять достаточное количество времени своим подопечным, при этом его собственная работа не пострадает. Хотя вопрос о времени более запутан, чем кажется, если речь идет о стержневом элементе корпоративной культуры.

В той же «Войне за таланты» вице-президент корпорации Arrow сообщает, что специально летала из Лондона в Копенгаген на ужин к своему ученику. Срочной проблемы не было – она упреждала критическую ситуацию, закончив ужин словами: «Надеюсь, вы вспомните нашу встречу, когда у вас будет сложный день, и вам захочется уволиться».

В отдельных профессиях просто не обойтись без постоянных корпоративных наставников, например в личном и организационном консалтинге, «слишком сложный и тонкий продукт мы производим», замечает Елена Бабиевская, директор Психологического центра на Пятницкой.
Конечно, когда наставнические отношения формализованы, неизбежно возникает риск формализма. «Во время моей работы в компании Korn/Ferry мне был назначен наставник из той же практики, к которой был приписан я. Но я находился в российском офисе, а он в лондонском.

По идее, мы должны были регулярно общаться не только виртуально, но и посещая офисы друг друга. До России он так ни разу и не добрался, ограничившись моими визитами в Лондон, да и виртуальная коммуникация была крайне нерегулярной.

Наше взаимодействие не было эффективным, потому что он не был заинтересован в моем развитии и не воспринимал свою роль всерьез», – рассказывает Станислав Алексеев, управляющий партнер компании Top Hunt Int.
Знания устаревают, а любое мировоззрение обладает потенциалом развития.

В российских компаниях наставничеству, напротив, грозит не превращение в бессмысленный корпоративный жест, а растворение в функционале непосредственного начальства.

Беседуя с различными экспертами, мне постоянно приходилось слышать: «Конечно, формальных наставников я не встречал, но все руководители в силу статуса и функционала склонны менторствовать, оттого все являются в каком-то смысле наставниками». Точка зрения директора Института корпоративного развития компании «РЕНОВА» Олега Алексеева, которого интересуют не склонности, а твердая позиция наставничества у руководителя, выглядит более обоснованной.

В «РЕНОВЕ» система наставничества формально не учреждена, но Олег Алексеев старается совмещать менторское амплуа и статус руководителя: «Когда я стал занимать руководящие позиции, то сразу начал действовать по модели наставничества, стараясь передавать свой опыт сотрудникам и поддерживая их интеграцию в структуру. Я и сам выступал и выступаю в роли наставника.

У одного из моих бывших подопечных по „Центру стратегических исследований“ сейчас крупный судостроительный бизнес, а я знал его еще студентом старших курсов. Как говорит мне мой коллега, несколько принципов, которые он освоил в рамках наставлений, позволили ему преуспеть в бизнесе».

Каким образом получается наладить неформальный контакт, сохранив при этом некую дистанцию, стимулирующую творческое напряжение? Олег Алексеев сравнил продуктивное наставничество с отношением двух друзей, старшего, более опытного, и младшего.

Дружественный мотив, по его мнению, очень важен и эффективен, в отличие от мотива опеки, поддерживающего структуры детского поведения – капризы и обиды: «Мне кажется, что успех одних наставников и неуспех других связан с точностью различения позиции друга и отца. Заметим, что со старшим другом можно поговорить практически обо всем, в то время как разговор ребенка и родителя полон ограничений.

Подмена „старшего друга“ „отцом“ – самая большая ошибка. Я сам, как мне кажется, едва не сделал такой ошибки, когда невольно стимулировал такое отношение ко мне у сотрудников.

Встревожившись, я недавно провел в своем коллективе тестирование-собеседование и немного успокоился – все коллеги понимают, что я им не папа».
В российских компаниях наставничеству грозит растворение в функционале непосредственного начальства.

Но, в целом, в России компании пока не дозрели как до программ наставничества, так и до индивидуальных инициатив руководителей по сознательной реализации наставнической миссии. Скорее всего, проблема объясняется отсутствием культурных и экономических предпосылок к развитию наставничества.

На месте системы авторитетов, как универсальных, так и профессиональных, сегодня зияет пробел, а длительная работа в одной компании, не говоря уже о распространенном на Западе «лайферстве» (пожизненном найме), больше исключение, чем правило, что также сказывается на системности внутрикорпоративных контактов. Кроме того, стихийная практика наставничества в корпорациях распространяется плохо из-за непонятных условий работы (в том числе материальных).

Казалось бы, бонусом от общения с подопечным для наставника может стать новый взгляд на бизнес, «свой человек» в компании. Но на практике, отмечает Антон Малега, директор по развитию агентства «Персонал онлайн», в случае несанкционированных компанией отношений потенциальный наставник получит только моральное удовлетворение, зато потратит личное время и нервы, а в результате может вырастить себе конкурента.

Поэтому, считает он, система наставничества эффективна только на компенсационной основе.
Таким образом, сегодня в российской деловой среде наиболее популярно мнение, что наставники уместны, главным образом, в позиции «учителя молодежи или новичков», тогда как специалист, преодолевший период адаптации к новой компании или отрасли, вполне может обойтись без менторской указки.

Станислав Алексеев уточняет: «Роль наставника особенно важна в больших разветвленных компаниях, с большим количеством региональных офисов. Особенно нужен наставник тем, кто переходит на существенно более высокий уровень управления, например от управления людьми к управлению целыми подразделениями компании».

С мнением большинства диссонирует точка зрения бизнес-тренера Константина Смоленцева, который не сдерживал эмоций в своем комментарии: «Думая о карьере, о тех ошибках, которые совершал сам, о тех ошибках, свидетелями которых был, вывод у меня только один: наставник в карьере нужен! И нужен всем: и начинающим, и тем, кто уже сделал первые шаги, и тем, кто бредит „наполеоновскими“ планами, и тем, кого устраивает поступательный рост в стабильной корпорации».
hh.ru

Карта сайта |
• Разное
  • Здоровье
  • Покупки
  • Советы
  • Строительство
  • Техника
  • Услуги