Стиль управления руководителя компанией

25.03.2014

Стиль управления руководителя компанией руководитель

Об этом мы беседовали с тремя моими партнерами: Галиной СУХОВОЙ, руководителем службы продаж карточных услуг компании “Комстар”, Сергеем ДАВЫДОВЫМ, заместителем генерального директора по маркетингу ООО “Фор Медиа” и начальником департамента качества одного из ликероводочных заводов по имени Владимир, который в силу строгой политики руководства в области служебной и коммерческой тайны, пожелал остаться инкогнито.
Тяжелое историческое наследие российского управления
Самая короткая типология руководителей, которую я видела, звучит так: тиран, демократ и попуститель.

Первый управляет как царь и все полномочия держит при себе, а ответственность старается передать, второй управляет как президент цивилизованной страны и частично делегирует полномочия вместе с ответственностью, третий старается отдать и полномочия, и ответственность, оставив себе только статус начальника – и в народе называется меткой кличкой “свадебный генерал”. В России наиболее распространен первый и последний типы управления, а демократический формат мы сегодня только осваиваем.

Для того, чтобы освободиться от негативной истории, ее важно хорошо знать, поэтому мы начнем с описания “исторических” стилей управления в бизнесе, которые нам нужно заменить на демократический, современный и позитивный подход к управлению.
Владимир, ныне начальник департамента качества одного из ликероводочных заводов, за время своей карьеры был свидетелем различных подходов в стиле руководства.

Он представил выразительные примеры тирании и попустительства: “Первым моим руководителем был заместитель генерального директора, которому подчинялась только наша служба. Сказать, что у нас была команда – не могу, потому что:
– руководитель допускал полную свободу действий сотрудников службы;
– он не обозначил цели к которым необходимо двигаться службе, хотя направления работы были известны;
– персонал службы так и не смог работать в едином коллективе вследствие конкуренции между сотрудниками “по-черному” (так называемая “подковерная борьба”) и плохо налаженного внутреннего обмена информацией между руководителем и починенными;
– заместитель генерального директора был очень спокойным, вежливым человеком, любил долго думать и принимал решения с определенными трудностями из-за боязни допустить ошибку.

Некоторые говорили, что он просто “душка”, поскольку он совершенно не мешал работать – или не работать – сотрудникам службы.
Сотрудников службы он принимал на работу, по принципу “а может, и пригодится” и, в результате, в быстроменяющихся условиях внешней и особенно внутренней среды предприятия он проработал только один год”.

Следующим шагом в карьере Владимира была должность в отделе столь же высокого уровня, где начальник управлял как командир отряда. Выглядело это так:
– полный контроль всех видов работ отдела (отдел разбит на 4 группы, 3 из которых разбиты еще на 2-3 участка) со стороны руководителя, включая часто повторяющиеся проверки того как, “нужно” работать;
– цели работы отдела были регламентированы инспектирующей отдел организацией;
– руководитель доводил до сведения сотрудников отдела цели работы 3-4 раза в неделю(!);
– творческого подхода “командир” не допускал: свои идеи можно было применить только действуя старым “женским” способом: мягко подать свои соображения руководителю и натолкнуть его на мысль, что часть идеи или средства достижения принадлежат ему;
– зато никакой “подковерной” борьбы между сотрудниками не было, поскольку действовало военное правило “шаг влево, шаг вправо – расстрел”.

Так руководитель ведет работу своего отдела уже более 20 лет и продолжает процветать. Владимир говорит, что “жесткая, даже жестокая дисциплина и методы контроля руководителя отдела убивали любые инициативы, пресекали творческий подход.

Одни сотрудники приходили, другие уходили: оставались те, кто при узкой специализации был грамотным специалистом и имел большой стаж работы, заработанный в советское время в сходных “боевых условиях”.
Описанный Владимиром опыт работы руководителей – это вполне адекватная картина нашего “культурного управленческого наследия”.

Конечно, эти примеры в большей степени свидетельствуют о том, как не надо руководить современными компаниям, однако эти формы управления долгое время существовали именно потому, что были эффективны в советских условиях – и не будем строить иллюзий, что мы полностью свободны от них сегодня.
Вообще парадокс отношений руководителя с подчиненным состоит в том, что обладая, в принципе, большой властью, он может пользоваться ею только в ограниченных пределах, а именно в таких, которые способствуют улучшению бизнес-показателей и отношений в команде.

Лидер служит основой для идентификации членов группы, поэтому если он начинает властью злоупотреблять, конфликты и напряжение в компании снижают эффективность работы и авторитет самого лидера. Владимир, с чьих “исторических” примеров я начала эту статью, сегодня сам является высокопоставленным и перспективным управленцем.

Он говорит об основе своей идеологии управления следующее: “Я акцентирую внимание на сочетании двух задач: способствовать улучшению бизнес-показателей и развивать отношения в команде. Роль лидера в управлении бесспорна, если он действительно работает основой для идентификации членов группы и позволяет людям сформировать общий стиль и ценности работы”.

Так что с 1985 года в отечественном бизнесе накопились очень обнадеживающие примеры управленческих стилей и эффективного руководства. Рассмотрим их подробнее.

Современный эффективный руководитель: новейшая история
То, что мы видим, наблюдая работу любого управленца, – это результат личной одаренности в сочетании с опытом, накопленным в ситуациях, которые повлияли на формирование его представлений о том, как надо и как не надо руководить. На основании этого опыта и возможностей собственного характера современные начальники сегодня решают проблему управления своими подразделениями, согласовывая свои карьерные и руководительские амбиции с потребностями подчиненных им людей.

Как же они решают центральную задачу управления, которая находится в треугольнике интересов “удовлетворенность подчиненных – интересы лидера – задачи бизнеса”?
Владимир сегодня занимает должность на уровне описанных им выше руководителей: в его подчинении одна, но “высокопоставленная”, служба.

Его техника управления и подбора команды такова: “Персонал в службу я набирал сам, о чем нисколько не жалею. Все сотрудники – молодые люди с высшим специальным образованием.

Я считаю, что прежде чем спрашивать с подчиненных “по полной программе”, необходимо вложить в них знания о специфике предприятия, научить особенностям взаимодействия с внешними инспектирующими организациями и т.д. Нюансов много.

Я сам никогда не стыжусь учиться у своих же подчиненных и учить их, если нужно. Мы работаем как команда единомышленников: инициативу сотрудников и творческий подход я поддерживаю, но всегда “накладываю” ее на внутреннюю среду предприятия.

Цели работы нашей службы доведены до сведения сотрудников и, главное, понятны им. Направления работы каждого сотрудника способствует достижению целей всей службы.

Иногда у меня появляется чувство, что вся служба получает удовольствие и удовлетворение от слаженной работы и ее результатов”.
По специфике своей работы Владимиру приходится взаимодействовать со всеми структурными подразделениями предприятия – а там люди все разные, у каждого свои особенности, поэтому Владимир никогда не пренебрегает “своими организационными и контрольными функциями руководителя”.

По его мнению, карьерные и руководительские амбиции у него все еще формируются и пока проявлены не до конца, есть еще перспективы развития. Кроме того, как всякий профессионал своего дела, Владимир получает “большое удовлетворение от достижения определенной цели и еще большее – от процесса профессионального ее достижения”.

Это безусловно, очень хороший “мужской”, демократический стиль управления.
Кроме “мужского” стиля демократии в управлении бизнесом, есть в отечественных компаниях и эффективный “женский” подход к руководству людьми.

Так, например, Галина СУХОВА пришла в “Комстар” со студенческой скамьи на практику и стремительно выросла до начальника службы продаж карточных услуг “Комстар”. Ей, по природной скромности, довольно тяжело говорить о том, какой она руководитель: “Я дружу со своими коллегами не только по работе, но и в жизни, семьями и т. д. В результате, я окружена людьми, которые не подставят, не выдадут лишней информации и вообще реально меня ценят и уважают не только как руководителя”.

Работу в службе продаж карточных услуг Галина построила по следующей схеме. За каждым закрепляется определенный участок, и вся ответственность лежит именно на этом человеке внутри группы. Если происходит сбой, то проблему отдел решает сообща.

Как правило, в таких авральных ситуациях скорость реакции становится значительно быстрее, находятся какие-то решения, которые не могли бы прийти на ум в спокойной обстановке. Если ситуация сбоит окончательно, то “сверху” наказывают только руководителя отдела.

Ну, а потом, как говорит Галина, “по закону физики, я “раздаю” всем остальным. Естественно, что сила передачи угасает :) )”. Под руководством Галины работают люди очень разных типов, и она считает себя самой эмоциональной в команде, “чем и достигается всеобщая гармония”.

Эмоциональные, теплые отношения в бизнесе имеют и свою оборотную сторону. Галина говорит, что ей очень тяжело всегда помнить о том, что некая грань между Галей-подругой и Галей-начальницей все-таки существует: “Иногда можно в курилке услышать от своего подчиненного текст типа “не пойду я на это совещание.

Нет у меня времени этот бред слушать”. Приходится проводить агрессивную беседу после работы. Но, как правило, все заканчивается мирно.

Зато за все время нашей работы у нас не было ни одного серьезного конфликта (да и несерьезного тоже) по поводу распределения комиссионного вознаграждения, амбиций или просто разницы во мнениях. Все стараемся решать коллегиально”.

В отличие от Галины СУХОВОЙ, чья карьера полностью принадлежит одной компании, Сергей ДАВЫДОВ, ныне заместитель генерального директора по маркетингу ООО “Фор Медиа”, за свою профессиональную историю успел поработать в очень разных компаниях; среди них были крупные и небольшие, государственные и частные, российские и иностранные. В числе прочих мест работы Сергей называет небольшую английскую исследовательскую компанию Russian Research и крупнейший государственный медиахолдинг ВГТРК.

Давыдов учился управлять, в первую очередь, у своих начальников и считает, что в менеджменте перенимание навыков у старших должности – эффективный и “многих славный путь”. А необходимость перестраиваться при смене работы дает хороший опыт, помогающий избавиться от стереотипов. “Кроме того, – говорит Сергей, – мне помогает специальность, которая дала знания в области социологии и психологии.

Я считаю, что в основе управления любым коллективом лежат некие правила игры, разделяемые всеми. Конфликты возникают не от того, что сотрудники по-разному видят ситуацию или ими движут разные мотивы.

И то, и другое естественно и неизбежно в силу различия квалификации, статуса, опыта и т.д. Проблемы начинаются, если кто-либо из сотрудников по-своему понимает правила игры или решает их изменить.

Соответственно, во избежание ненужных конфликтов руководитель должен обеспечить единообразное понимание правил, а также своевременно пойти на их изменение”.
Сергей прав – большинство конфликтов в бизнесе возникает либо из-за плохо прописанных правил, которые люди не могут выполнить или легко могут обойти, либо из-за неразрешенного конфликта интересов, который эти правила игнорируют и подавляют, в результате чего “игра” руководства не разделяется подчиненными и они оказывают сопротивление – явное или скрытое.

Решением этой проблемы является формирование и прояснение общих интересов.
Если резюмировать представленные в этой статье управленческие стили, то стоит сказать, что, учитывая историю вопроса, с которой мы начали эту статью, современные управленцы развивают недостающую нашему бизнесу демократическую компоненту менеджмента очень успешно. Так что мы можем быть относительно спокойны за отечественный бизнес
www.job.ru

23 сентября 2017
Брак по расчету при подборе персонала

Процесс подбора сотрудника на вакантное место многие считают завершенным в момент выхода новичка на работу. Мы считаем, что такая точка зрения нарушает непрерывность организационного функционирования.


Можно даже сказать сильнее - взаимодействие с организацией не должно внезапно прекращаться и после его увольнения.

06 ноября 2015
Всем спасибо, все свободны

Всем спасибо, все свободны можно

Легко ли уволить сотрудника? Если верить кинофильмам, то запросто.
Сколько раз на экране деспотичный начальник швырял в провинившегося
фразой: "Вы уволены!".

И тот, осознав неизбежность, в тоске уходил.
Реально же все куда сложнее и неприятнее. Парадоксально, но  пострадавшей
стороной часто оказывается именно инициатор увольнения.

05 ноября 2015
Судьбу миров нужно вершить с дивана

Судьбу миров нужно вершить с дивана стояЗапросто, осталось только убедить вашего начальника в новой, прогрессивной теории доктора Даррена Липники о том, что люди с большей легкостью решают любые интеллектуальные задачи лежа, а не сидя или стоя. Сотрудники Австралийского национального университета проверили это утверждение, отобрав для эксперимента 20 добровольцев, которым предложили составить 32 анаграммы (пары слов, составленные из одного набора букв), находясь в двух положениях: стоя и лежа.

Адреса электронной почты
По общим вопросам:

Директор:
   Рожанская Марина mr@advert-prior.com

Управляющий партнер, консультант:
   Клещинская Елена ek@advert-prior.com
   Калугина Татьяна tk@advert-prior.com

Консультант:
   Солдунова Юлия ys@advert-prior.com
   Шкенда Ольга os@advert-prior.com

Консультант-стажер:
   Кузнецова Анна ak@advert-prior.com
   Варутина Анастасия av@advert-prior.com

Офис-менеджер:
   Баштынская Ирина bi@advert-prior.com
наверх страницы
info@advert-prior.com
Яндекс.Метрика 2004-2019 © КА "Профессионал"