В фирме – вся семья

28.02.2014

В фирме - вся семья бизнес

Авантюра по-родственному
Решив открыть собственное дело, каждый оказывался перед выбором: взять на ключевые позиции родственников или людей с улицы? Соблазн втравить в авантюру семью велик: ну кто еще бесплатно сделает баланс, как не жена?

Кто будет с утра до вечера куролесить по городу на собственной машине в поисках заказчиков, как не брат?
Кто лучше тестя, военного-отставника, сможет биться с чиновниками? Одна из ключевых проблем в бизнесе, если не главная – доверие.

Поэтому родственные отношения являются явным преимуществом, особенно на первых порах развития бизнеса. Предприниматель может сконцентрироваться, не озадачиваться проблемой контроля и проверки, особенно если родственники взаимодополняют друг друга и органично распределили роли.

Члены семейной фирмы, как показывает практика, могут согласованными общими усилиями свернуть горы. В России, по экспертным оценкам, в некоторых отраслях малого и среднего бизнеса до 80% фирм являются семейными предприятиями.
Пример из жизни

Семья Спириных, сеть ветеринарных клиник.
История бывшего военного врача Сергея Спирина – это классический случай возникновения бизнеса из ничего.

Под залог своей и родительской квартир Сергей и его брат Андрей – такой же вчерашний офицер – взяли в долг $10 тыс. и открыли на них на окраине Москвы первую из нынешней сети ветеринарных клиник «Близнецы». Деньги пошли на аренду помещения, на ремонт и на оборудование.

На то, что осталось, закупили медикаменты и корма. На оплату труда наемного персонала ничего уже не осталось.
– Днем мы с женой, – вспоминает Сергей, – сидели на приеме, брат стоял за прилавком.

Вечером я уходил на дальние вызовы, жена работала на ближних, а брат (он не специалист) садился в машину и, сколько мог, зарабатывал извозом. Сергей уверен, что родственные отношения с сотрудниками фирмы дают ему как предпринимателю неоспоримые преимущества:
– Там, где моя жена работает, в финансовые вопросы никто не влезает.

Она полностью ведет учет, и все четко знают, что копейка налево не уйдет. Там, где работает мама (она – должность!!!) – та же самая картина. С двоюродными братьями оказалось все несколько сложнее, пришлось перепроверять.

Четверо родственников, однако, не прижились в коллективе: двое начали «подрабатывать себе на карман», а еще с двоими пришлось расстаться в силу некомпетентности и неуживчивого характера. Сергей Спирин уверен, что их семейный бизнес держится только потому, что четко разграничены все зоны ответственности.

Если кому-то нужна чья-то помощь – он ее просит, но если не просит – никто не вмешивается.
Младшее поколение Спириных тоже не остается в стороне: дочь Сергея учится на третьем курсе Ветеринарной академии, по вечерам подрабатывает санитаркой у матери, сын готовится стать юристом, а племянница – экономистом.

Надо ли “отжимать и выбрасывать”?
Однако бывает и по-другому. Время идет, фирма развивается, зарплата выплачивается стабильно, а на семeйном совете периодически распределяется прибыль.

И вот компания делает рывок вперед, бизнес усложняется, перерастает узкие семейные рамки. Возникает необходимость появления в команде новых людей. А привычка решать проблемы по-родственному становится тормозом.

– Лидер бизнеса нуждается в определенной кадровой прозрачности, – считает Андрей Копьев, сотрудник консалтинговой фирмы «ММ класс». – Семейственность же вступает с этим железным императивом в очень серьезные противоречия. В такой фирме может появиться каста неприкасаемых сотрудников, не умеющих работать на уровне новых требований, но, тем не менее, крайне влиятельных, определяющих почти все решения.

А с другой стороны, перспективные специалисты, от которых зависит будущее компании, оказываются в уязвимом положении. Они чувствуют: им ни за что не прорваться через цепь родственников. И у них исчезает стимул к творческому труду на благо фирмы.

В лучшем случае, они нарабатывают опыт и профессиональную биографию, чтобы потом перейти на более перспективную работу. В худшем – исхалтуриваются и просто имитируют работу.

– Наступает парадоксальная ситуация, – комментирует картину Ирина Дресвянникова из консалтинговой группы «Система эффективных технологий». – Среди хозяев – руководителей фирмы оказываются менее квалифицированные люди, чем наемные работники. Дискомфорт испытывают и те, и другие.

Через какое-то время глава компании неминуемо приходит к выводу, что в топ-команду нужно ввести профессионалов. Но это означает исключить из нее тех, с кем начинал: родственников, друзей. А значит – испортить отношения.
И в этой ситуации каждый поступает по-своему.

Компания «Система эффективных технологий» получила однажды такой консалтинговый заказ: президент фирмы решил превратить группу старых соратников в своего рода «палату лордов». То есть сделать так, чтобы они реально бизнесом не рулили, а были бы экспертным советом с очень хорошими зарплатами.

А бывает, бизнесмены, которых тяготят родственные обязательства, просят консультантов: «Как избавиться от этих гирь на ногах с минимальными откупными?»
– Так строят свою стратегию те, чей принцип – «отжимать и выбрасывать» ставших ненужными людей, – говорит Ирина Дресвянникова. – Но, независимо от нравственной окраски этих кадровых перемен, они все равно должны происходить, иначе компания может вообще прекратить существование.
Пример из жизни

Иван, издательский бизнес:
– В начале 90-х годов мы с тестем и шурином открыли газету бесплатных объявлений. Деньги для старта дал тесть: мы с его сыном еще были студентами. Сегодня из всех основателей бизнеса им всерьез занимаюсь только я один.

Тесть не специалист, у него есть параллельная работа, шурину издательские дела неинтересны, да и выпивает он. Но их голоса по-прежнему решающие в совете учредителей.
Я устал биться и переубеждать.

Например, мы очень прилично заработали во время последней предвыборной кампании. Я считал, что можно было бы раскрутить еще одно издание: шел настоящий журнальный бум. Однако родственники настояли, чтобы мы прибыль просто поделили и потратили.

Главный аргумент тестя был такой: ради чего мы это все затевали, если не для нашего благополучия?
Им наплевать, где я беру оборотные средства (а ведь бумагу надо проплачивать заранее!). В итоге я принял решение: освободиться от них.

Но если брат жены согласился продать свою долю, то тесть отказывался и торговался. В результате однажды я не смог взять кредит и сделать предоплату за бумагу. Несколько номеров нашего издания типография печатала в долг, а потом и вовсе перестала печатать.

Прекратились поступления за рекламу и объявления. Родственники не сделали ничего, чтобы спасти газету. Я тоже не стал рвать жилы.

Через полгода мы были банкротами, и я спокойно выкупил у тестя его долю всего за 500 долларов. Сейчас собираюсь возобновлять выпуск, пока читатели еще не забыли наш брэнд.
Муж и жена – одна сатана

Особняком стоят партнерские отношения между мужем и женой. Очень часто супруги успешно зарабатывают деньги, гармонично дополняя друг друга.

Скажем, неизвестно, пользовались бы мы сегодня антивирусными программами, созданными Евгением Касперским, если бы у него была другая жена. Именно Наталья Касперская наладила успешную продажу этих разработок. Тандем программиста и менеджера оказался очень успешным.

И хотя через какое-то время семья распалась, общее дело объединяет супругов и после развода. Они остаются акционерами «Лаборатории Касперского», а Наталья и по сей день является ее генеральным директором.
Однако такие отношения – исключение из правил.

Специалисты предостерегают от ситуаций, когда все финансовые тайны общего дела ведомы только двоим супругам. Например, муж – владелец автосервиса, а жена – бухгалтер, через которую проходит весь «черный» и «белый» нал. Для фирмы она просто незаменима.

– Но вы представляете себе, что будет с этим предприятием, если у мужа появится увлечение на стороне? – восклицает Андрей Копьев. – Да бизнес может рухнуть в одночасье, а персонал – пойти по миру! Ведь, к сожалению, иногда родные люди превращаются в самых злейших врагов, а бывший самый близкий «товарищ по работе» уводит клиентов или подставляет «предателя» налоговой инспекции.

К счастью, чаще общее дело семью все-таки укрепляет.
– Когда вырастают дети, многие супруги обнаруживают, что это единственное, что их связывало, и больше им не о чем говорить, – говорит Ирина Дресвянникова. – У мужа и жены, которые в одном бизнесе, этой проблемы нет.

Наоборот, они целыми днями висят на мобильном. Она ему жалуется, что налоговая наехала. Он ей – что у него директор завода запил. То есть им всегда есть что обсудить.

На смену эмоциям, которые вызывали в молодости сексуальные взаимоотношения, приходят эмоции общего бизнеса. И если они к тому же рационально относятся ко всему, что связано с бизнесом, то, скорее всего, эта семья будет очень прочной.

Впрочем, многие все-таки стараются не работать вместе с женами. Чтобы не ронять себя в глазах персонала (вдруг случится выяснение отношений, и секретарша разнесет всем, что грозный босс – подкаблучник).

Чтобы жена не видела, как ее муж обворожительно улыбается женщинам-клиенткам. Чтобы любопытные подчиненные не разглядывали, как жена одета и сколько это стоит.
Наследник «престола»

Сложнее обстоит дело с детьми. Подросших сыновей во все времена было принято брать в дело. Но зачастую юные отпрыски создателей бизнеса ничего не умеют. Они могут номинально занимать должность, аналогичную отцовской, однако реально ничем не управляют.

Деньги, клиентов, стратегию развития по-прежнему контролирует глава семьи.
– Спросить со своей жены или сына по полной программе, как с менеджеров, еще никому не удавалось.

Их просто так не уволишь, – предостерегает Ирина Дресвянникова. – Но я бы не стала из этого делать трагедию. Все зависит от того, какую цель ставит лидер бизнеса. Кто-то мечтает построить персональную корпорацию, а кто-то счастлив владеть пятью ларьками у метро.

Если у главы семьи нет амбиций, требующих привлечения к управлению компанией профессионалов, если он готов тянуть лямку один и единственное, что ему нужно от родственников, это психологическая поддержка, то зачем ему что-то еще? Только эта позиция должна быть осознанной, чтобы не выплескивать на близких свое раздражение: вы, мол, все живете за мой счет, а я даже в отпуск съездить не могу.

Впрочем, российский бизнес еще слишком молод. Дети большинства из его пионеров еще просто не успели подрасти и набраться делового опыта.

И, возможно, именно поэтому не так уж и много примеров, когда представители разных поколений одной семьи на равных управляют заметной на рынке компанией. Но они есть.

Одной из крупнейших в Москве сетей магазинов бытовой электроники «Мир» руководят отец и сын Кабановы: 57-летний Александр Евгеньевич – президент компании, 30 -летний Евгений Александрович – вице-президент.
Причем сначала Евгений прошел школу создания собственной фирмы –«ПроБюро», занимающейся оптовой торговлей офисными товарами.

Александр Евгеньевич, конечно, помогал ему и советами, и стартовым капиталом. Но войти в число акционеров «Мира» предложил сыну, лишь когда бизнес того сделался абсолютно успешным.

И не прогадал: после прихода Кабанова-младшего только в 2002 году оборот сети вырос больше чем в полтора раза и составил свыше $200 млн.
Разделяй и властвуй
Итак, родственные отношения между владельцами компании могут быть и великим благом, и великой бедой для бизнеса.

А поэтому стоит внимательно прислушаться к советам, которые дают консультанты, обстоятельно изучавшие эту проблему. – Если в вашей компании работают родственники, служебные отношения между ними необходимо формализовать. Все права, обязанности и возможные санкции надо заранее обговаривать до мелочей и фиксировать на бумаге.

Особенно четкими, не требующими дополнительных толкований, должны быть принципы распределения доходов между членами семьи.
– Семейный бизнес невозможен без разделения функций – по силам и по способностям.

При этом авторитет лидера должен быть общепризнанным, даже если решения принимаются общим голосованием.
– Детей надо заранее готовить для передачи им семейного предприятия.

Не стоит жалеть ни денег, ни личного участия, чтобы помочь им «для тренировки» получить опыт самостоятельного бизнеса.
– Наконец, важно помнить: если с бизнесом возникают серьезные проблемы, то это проблема не одного человека, а всей семьи.

То есть если фирма разоряется, то без работы оказывается вся семья.
Отец и сын Кабановы:
Нам гораздо легче находить решения
«СБ»: Александр Евгеньевич!

Почему вы не сразу приняли Евгения в свой бизнес? Ведь для любого отца вроде бы логично приблизить подрастающего сына, чтобы он и помогал, и попутно учился.
А.К.: Я считаю, что поступил очень расчетливо.

Мне хотелось, чтобы, развивая свою собственную фирму, он приобрел уникальный опыт, который в перспективе дал бы нашей общей компании больше. При этом я давно понял, что Евгений Александрович – равноправный партнер, который всегда меня может заменить.

И раньше, когда мне был нужен совет или помощь в принятии решения, которое не ищется в широком кругу, я обращался к нему. Мы часто спорили, обсуждали, вместе искали это решение.
«СБ»: У некоторых руководителей есть такой принцип: родственников на работу не брать.

А.К.: У меня такой же принцип. Но это совершенно не про нас. Евгений Александрович достиг такого уровня, что пригласить его в свою компанию было абсолютно правильным решением.

И я считаю, что не сделал ошибки ни как отец, ни как руководитель.
Е.К.: Между нами нет такого, что мы что-то держим за душой, что-то не договариваем. Именно поэтому нам гораздо легче находить решения или придумывать какие-то новые вещи.

Мне трудно оценивать, что компания получила с моим приходом. В первый момент, после нескольких месяцев легкого замешательства и вникания в курс происходящего, захотелось поменять вообще все, хоть я и понимал, что делать этого нельзя по двум причинам: не я это создал, а если поменять все – то все сразу и погибнет.

Теперь, пытаясь осуществлять изменения по шагам, понимаю, что кое-что удалось сделать, а кое-что не удается. Основное, что удалось – это придать компании большую динамику. Ведь компания была очень стабильная, устойчивая, но в то же время инертная.

Нужно было ее резко толкнуть вперед.
«СБ»: Внука возьмете в бизнес? Будете как-то по-особому его готовить?
А.К.: Я считаю необходимым, чтобы дети прошли через все ступени бизнеса, начинали с нуля. Потому что, когда что-то получаешь даром, не ценишь.

Рождаясь, человек учится говорить, ходить, считать. Бизнес – это то же самое, человек должен знать, чем занимается. Это можно проходить быстро, можно долго, а можно никогда не достичь нужного уровня, но эти шаги обязательно нужно сделать.
www.mc.com.ua

23 сентября 2017
Брак по расчету при подборе персонала

Процесс подбора сотрудника на вакантное место многие считают завершенным в момент выхода новичка на работу. Мы считаем, что такая точка зрения нарушает непрерывность организационного функционирования.


Можно даже сказать сильнее - взаимодействие с организацией не должно внезапно прекращаться и после его увольнения.

06 ноября 2015
Всем спасибо, все свободны

Всем спасибо, все свободны можно

Легко ли уволить сотрудника? Если верить кинофильмам, то запросто.
Сколько раз на экране деспотичный начальник швырял в провинившегося
фразой: "Вы уволены!".

И тот, осознав неизбежность, в тоске уходил.
Реально же все куда сложнее и неприятнее. Парадоксально, но  пострадавшей
стороной часто оказывается именно инициатор увольнения.

05 ноября 2015
Судьбу миров нужно вершить с дивана

Судьбу миров нужно вершить с дивана стояЗапросто, осталось только убедить вашего начальника в новой, прогрессивной теории доктора Даррена Липники о том, что люди с большей легкостью решают любые интеллектуальные задачи лежа, а не сидя или стоя. Сотрудники Австралийского национального университета проверили это утверждение, отобрав для эксперимента 20 добровольцев, которым предложили составить 32 анаграммы (пары слов, составленные из одного набора букв), находясь в двух положениях: стоя и лежа.

Адреса электронной почты
По общим вопросам:

Директор:
   Рожанская Марина mr@advert-prior.com

Управляющий партнер, консультант:
   Клещинская Елена ek@advert-prior.com
   Калугина Татьяна tk@advert-prior.com

Консультант:
   Солдунова Юлия ys@advert-prior.com
   Шкенда Ольга os@advert-prior.com

Консультант-стажер:
   Кузнецова Анна ak@advert-prior.com
   Варутина Анастасия av@advert-prior.com

Офис-менеджер:
   Баштынская Ирина bi@advert-prior.com
наверх страницы
info@advert-prior.com
Яндекс.Метрика 2004-2019 © КА "Профессионал"