Как сделать процесс перемен в компании приятным?

01.04.2014

Как сделать процесс перемен в компании приятным? тренинг

1. Чтобы добиться понимания внутренней логики, «законов» перемен, без которых бессмысленно пытаться управлять ими.
2. Чтобы улучшить информационный обмен внутри организации, в том числе и между управленцами разного уровня.

Тренинги по управлению изменениями часто заказываются для управленцев второго и третьего уровня, при том что стратегические решения об изменениях принимаются на более высоких уровнях. Получается, что решают одни, а реализуют другие.

Для эффективного внедрения изменений необходима хорошо отлаженная система трансляции информации и целей от собственников, членов совета директоров, топ-менеджеров — вниз.
Типичная ошибка: часто транслируются конкретные, уже разработанные программы и действия, которые необходимо осуществить, однако причины, глубинные интересы и ценности при этом не объясняются.

Отсутствует обратный процесс: предложения снизу не доходят наверх по целому ряду причин:
из-за неуверенности в себе и своей позиции;
неумения правильно донести информацию и предложения по причине незнания и непонимания интересов высших управленцев — неумения проанализировать их как целевую аудиторию и исходя из этого правильно позиционировать свои предложения;
из-за отсутствия механизма трансляции в целом или его непонятности;
отсутствия успешных примеров, прецедентов внутри конкретных предприятий.
3. Чтобы снабдить конкретными инструментами тех, кто внедряет изменения.

Большая часть менеджеров, управленцев второго-третьего уровня готова вкладывать свои силы в кардинальное, связанное с переменами улучшение деятельности, в том числе в рамках межфункциональных/ межподразделенчес-ких команд. У управленцев есть потребность менять свою деятельность, но они не знают, как это сделать.

Неясными остаются как стратегические вопросы, так и тактические — с чего начать, к чему вести, как планировать деятельность, связанную с изменениями? Подобными знаниями должны обладать топ-менеджеры.
4. Чтобы создать эффективную команду, внедряющую перемены.

Перемены сложно проводить в одиночку, для этого требуется команда. Поэтому существует запрос на развитие умений формировать команду перемен.

Команде управленцев, которые выступают как агенты перемен, часто не хватает навыков управления сильными подчиненными, передачи им части полномочий и ответственности. Основными причинами этого являются:
незнание и неумение работать с сотрудниками в условиях перемен,
неуверенность в себе руководителей из-за постоянного давления на них обстоятельств и вышестоящего начальства.

5. Чтобы сформировать позитивное отношение к процессу перемен со стороны сотрудников.
Преобразования большинство управленцев воспринимают как негатив.

Этому способствует опыт столкновения с переменами, внедрявшимися в условиях временного прессинга, сопровождавшимися акцентом на восприятие ошибок. А ведь изменения могут восприниматься совсем по-другому.

Например, китайский иероглиф, соответствующий понятию «перемены», имеет второе значение — «возможность». Однако в России пока главенствует проблемный стиль управления.

На решение проблем бросаются лучшие силы, в то время как в ведущих мировых компаниях управленческая элита занята поиском и использованием возможностей.
В российской бизнес-культуре принято ругать, а не хвалить.

А перемены всегда сопровождаются ошибками и временным спадом эффективности. Пример: большинство менеджеров жалуются, что их не хвалит руководство. Но когда на тренинге мы задаем вопрос — хвалите ли вы своих подчиненных? — оказывается, что не особо.

Ошибки делают все, особенно в процессе преобразований. Что делать с ошибками? Как работать с достижениями?
6. Чтобы научиться анализировать ситуацию в более широком контексте.

Наш опыт тренингов по развитию креативности и управлению изменениями показывает, что, изучая процесс перемен, люди сами себя останавливают. Пример: при анализе восприятия перемен, а также внешних и внутренних угроз переменам управленцы называют всего 1-3 характеристики.

Менеджеры склонны смотреть на ситуацию под своим углом зрения: они не всегда умеют вставать на позиции других целевых аудиторий, в том числе тех, с которыми взаимодействуют. Особенно интересно восприятие менеджерами высшего руководства.

Большинство участников забывает, что высшее руководство — это обычные люди с традиционными человеческими желаниями, опасениями, интересами. Неумение анализировать происходящее с учетом множественных факторов влияния среды, в которой происходят перемены, ведет к ряду ошибок.

Среди них отсутствие стратегического видения ситуации; неумение правильно позиционировать обстоятельства, в том числе при взаимодействии с другими членами команды; неумение ставить задачи и объяснять происходящее.
7. Чтобы повысить уверенность в себе.

Можно ли обучить своих сотрудников внедрять перемены, управлять ими в формате тренинга?
Можно. Более того, нужно.
Какие результаты влияния тренингов (чаще это была серия тренингов) мы наблюдали на практике?

Для тренера, консультанта лучший результат обучения тот, при котором участники в своей практической деятельности что-то меняют, улучшают, находят новые решения, сами становятся агентами изменений. Мы можем дать инструменты, мотивировать, но реальная работа зависит от людей.

Никто за них не примет решение об изменениях.
Пример результата 1. Команда изменений запустила новый проект, связанный с преобразованиями (это было запланировано). Что не было запланировано?

Участники сами нашли и предложили руководству новые решения по внедрению проекта и центра обучения.
Пример результата 2. Что не было запланировано? Участники выступили с инициативой и сами создали новые рубрики в корпоративных СМИ (как в печатных, так и на радио).

Пример результата 3. Руководители обсудили проблемы работы инновационных групп — это было запланировано. Что не было запланировано?

Они выступили инициаторами новых проектов на уровне управленческого звена даже в условиях высокой загрузки (вы же представляете нормальную занятость руководителя на производстве, с которого строго спрашивают выполнение плана!).
Как сделать тренинги по управлению изменениями, развитию креативности эффективными, чтобы на практике добиться результата?

Проанализировав опыт работы по тренингам, связанным с изменениями, мы хотели порекомендовать тем, кто планирует обучаться или обучать своих сотрудников:
проводить обучение на примере конкретного проекта, который участники совместно прорабатывают на тренинге, а затем внедряют на практике. В этом обучении могут принимать участие целые подразделения или представители разных подразделений, которые заняты в проекте;
включать в обучение как минимум по два человека от подразделения для подготовки миникоманд агентов изменений: это могут быть руководители, их за местители — ключевые сотрудники подразделений;
для практической отработки и закрепления умений и навыков креативности и инновационности, анализа рабочих ситуаций, возможного включения в тренинг дополнительных видов деятельности, повышающих его эффективность, проводить тренинг лучше в течение трех дней.

Такая продолжительность соответствует алгоритму последовательности этапов перемен: «разморозка», внедрение, закрепление;
для внедрения перемен нужен успешный результат, прецедент, о котором люди знают. Такие успешные результаты руководители должны уметь демонстри ровать и показывать;
привлекать на тренинг представителей высшего руководства хотя бы для комментариев и транслирования пожеланий.

Хороший тренинг помогает решить реальные проблемы, встающие перед сотрудниками, предоставляет в их распоряжение инструменты и идеи, помогает сэкономить время, которого нам катастрофически не хватает. Поэтому при заказе тренинга постарайтесь быть честными и открытыми — чем больше будет известно тренерам-консультантам о проблемных, актуальных ситуациях, возникавших в вашей компании, тем выше вероятность подготовки эффективного обучения.

В тренингах по продажам используется такое высказывание: сначала мы играем по правилам рынка, потом нарушаем их, затем создаем правила сами. Это касается управления изменениями, ведь перемены — это новые правила игры, рынок и мы сами.
zhuk.net

23 сентября 2017
Брак по расчету при подборе персонала

Процесс подбора сотрудника на вакантное место многие считают завершенным в момент выхода новичка на работу. Мы считаем, что такая точка зрения нарушает непрерывность организационного функционирования.


Можно даже сказать сильнее - взаимодействие с организацией не должно внезапно прекращаться и после его увольнения.

06 ноября 2015
Всем спасибо, все свободны

Всем спасибо, все свободны можно

Легко ли уволить сотрудника? Если верить кинофильмам, то запросто.
Сколько раз на экране деспотичный начальник швырял в провинившегося
фразой: "Вы уволены!".

И тот, осознав неизбежность, в тоске уходил.
Реально же все куда сложнее и неприятнее. Парадоксально, но  пострадавшей
стороной часто оказывается именно инициатор увольнения.

05 ноября 2015
Судьбу миров нужно вершить с дивана

Судьбу миров нужно вершить с дивана стояЗапросто, осталось только убедить вашего начальника в новой, прогрессивной теории доктора Даррена Липники о том, что люди с большей легкостью решают любые интеллектуальные задачи лежа, а не сидя или стоя. Сотрудники Австралийского национального университета проверили это утверждение, отобрав для эксперимента 20 добровольцев, которым предложили составить 32 анаграммы (пары слов, составленные из одного набора букв), находясь в двух положениях: стоя и лежа.

Адреса электронной почты
По общим вопросам:

Директор:
   Рожанская Марина mr@advert-prior.com

Управляющий партнер, консультант:
   Клещинская Елена ek@advert-prior.com
   Калугина Татьяна tk@advert-prior.com

Консультант:
   Солдунова Юлия ys@advert-prior.com
   Шкенда Ольга os@advert-prior.com

Консультант-стажер:
   Кузнецова Анна ak@advert-prior.com
   Варутина Анастасия av@advert-prior.com

Офис-менеджер:
   Баштынская Ирина bi@advert-prior.com
наверх страницы
info@advert-prior.com
Яндекс.Метрика 2004-2018 © КА "Профессионал"