Мы ждем перемен!Управляем изменениями в работе

    18.04.2013

    Мы ждем перемен!Управляем изменениями в работе концепция

    Популярные ныне многочисленные научные методики управления процессами перемен лишь расширяют инструментарий профессионального менеджера этих процессов, не обеспечивая переменам гарантированного успеха. Типичный пример — положения Питерса и Вотермана о том, что тщательный анализ исторического успеха или неудачи может вылиться в структурированную методику управления процессами перемен1.

    Практика показывает, что в лучшем случае это непроверенная гипотеза, в худшем — простая потеря времени для руководителей.
    Будучи горячим сторонником ситуационной теории, утверждающей, что всякая ситуация уникальна и поэтому требует индивидуального подхода, я убежден, что для решения каждой новой задачи, связанной с переменами, его составляющие необходимо комбинировать новым, уникальным образом.

    Ясная и четкая концепция
    В книге Джона Коттера «Впереди перемен»2, посвященной проблемам управления процессами изменений, есть такой любопытный пример: «Три группы по десять человек в обеденное время пришли в парк, но погода резко испортилась, и вот-вот начнется гроза.

    Кто-то в первой группе говорит: “Вставайте — и за мной!” Сделав несколько шагов, он обнаруживает, что за ним следует всего несколько человек, и кричит тем, кто не двинулся с места: “Встать, я сказал! СЕЙЧАС ЖЕ!” Во второй группе кто-то говорит: “Нам сейчас придется уходить.

    Предлагаю план. Каждый из нас встанет и двинется по направлению к яблоне. Пожалуйста, держитесь от других членов группы на расстоянии не менее двух футов и не переходите на бег. Не оставляйте личные вещи на земле и непременно остановитесь у подножия дерева”.

    В третьей группе кто-то говорит: “Через пару минут польет дождь. Может, пойдем вон туда и сядем под ту большую яблоню? Не промокнем и свежими яблоками полакомимся!”» Очевидно, что последний подход сработает лучше всего.

    Отсюда вывод: не начинайте проект по реализации изменений, если у вас и у организации отсутствует четкое представление о том, чего вы хотите добиться — иными словами, четкая концепция. Причем концепция, воспринимаемая не только руководством, но и на всех других уровнях организации.

    Если добиться этого вам не удалось, то, скорее всего, вас ожидают серьезные неудачи в ходе практической реализации согласованных изменений. Виновниками неудач будут сотрудники, не понимающие, как эти перемены впишутся в общую ситуацию на предприятии и какие преимущества все это даст лично им.

    Казалось бы, очевидно, что для выработки и поддержки концепции необходимо использовать честный анализ рынка и конкурентных реалий организации. Однако поразительно, насколько часто это условие оказывается невыполненным: во многих случаях желания акционеров, мнения управленческой команды или амбиции менеджера подразделения становятся единственным основанием концепции.

    Обычно этого недостаточно для обеспечения фундамента крупного проекта по реализации изменений. Многие считают концепцию компании или, возможно, того подразделения, которого она касается, «краеугольным камнем». Я не приемлю столь ограниченную перспективу.

    На мой взгляд, каждый отдел и каждый сотрудник должен иметь представление о своем будущем. Например, каждый должен регулярно задавать себе вопрос о том, как должна быть в дальнейшем организована деятельность отдела или индивида: оставаться внутри компании или выводиться на аутсорсинг.

    Возможно, что лучшие на этом уровне концепции (и, безусловно, наиболее смелые) — это те, которые выработаны на определенный ограниченный срок и рассчитаны на «отмирание» через год-другой. Многие из них вполне реалистичны.

    Таким образом, вы должны уметь формулировать концепцию в двух-трех предложениях, используя при этом понятную всем терминологию (иногда это называют «блиц-презентацией»).
    Тип изменений

    На стадии формулирования концепции разумно выявить тип необходимых изменений. Например, велик или мал их объем? Ограничен или широк охват? Сколько времени они могут занять — пару месяцев или пару лет?

    О каких переменах идет речь — эволюционных или революционных? Литература, посвященная управлению изменениями, поможет вам определиться с ориентирами, подходящими для вашей ситуации. Прежде всего, станет понятно, потребуется ли сторонняя помощь.

    В целом, чем масштабнее и сложнее изменение, тем больше необходимость во внешней помощи. Причина не обязательно кроется в отсутствии своих специалистов или ресурсов.

    Обычно человеку, работающему в организации и наблюдающему ее изнутри, бывает крайне трудно установить достаточную дистанцию и составить адекватное представление о требуемых изменениях и решениях, а взгляд со стороны может оказаться очень полезным. Однако никогда не доверяйте аутсайдеру руководство проектом по проведению изменений, иначе серьезно скомпрометируете подобную деятельность в глазах обычного сотрудника.

    Прежде чем начнется реализация проекта изменений, кто-то — как правило, руководитель управленческого звена, не охватываемого данным проектом, — должен серьезно проанализировать возможности данной организации в плане проведения преобразований.
    Как анализировать способность организации к переменам?

    Опять-таки это вопрос следует рассматривать не как научный, а, скорее, как относящийся к области искусства. Оценку нужно выполнять по следующим направлениям:
    1. Кадры.

    Здесь нужно попытаться получить ответы на ряд вопросов. Прежде всего, каков уровень заинтересованности персонала? А уровень преданности делу? Согласны ли сотрудники в целом с тем, что перемены необходимы?

    Имеется ли необходимая базовая квалификация или навыки?
    2. Знания.
    Здесь встают вопросы о наличии таковых в организации, соответствии требованиям и способности организации впитывать новую информацию.
    3. Технология.

    Имеется в виду, насколько быстро организация сможет внедрить у себя новую технологию.
    4. Менеджмент.
    Хватит ли у него умения и возможностей для того, чтобы успешно руководить процессом проведения требующихся изменений?

    Покопайтесь в истории организации в поисках анекдотических случаев, изучите предыдущие проекты по реализации изменений — как удачные, так и потерпевшие неудачу.
    management.com.ua

    23 сентября 2017
    Брак по расчету при подборе персонала

    Процесс подбора сотрудника на вакантное место многие считают завершенным в момент выхода новичка на работу. Мы считаем, что такая точка зрения нарушает непрерывность организационного функционирования.


    Можно даже сказать сильнее - взаимодействие с организацией не должно внезапно прекращаться и после его увольнения.

    06 ноября 2015
    Всем спасибо, все свободны

    Всем спасибо, все свободны можно

    Легко ли уволить сотрудника? Если верить кинофильмам, то запросто.
    Сколько раз на экране деспотичный начальник швырял в провинившегося
    фразой: "Вы уволены!".

    И тот, осознав неизбежность, в тоске уходил.
    Реально же все куда сложнее и неприятнее. Парадоксально, но  пострадавшей
    стороной часто оказывается именно инициатор увольнения.

    05 ноября 2015
    Судьбу миров нужно вершить с дивана

    Судьбу миров нужно вершить с дивана стояЗапросто, осталось только убедить вашего начальника в новой, прогрессивной теории доктора Даррена Липники о том, что люди с большей легкостью решают любые интеллектуальные задачи лежа, а не сидя или стоя. Сотрудники Австралийского национального университета проверили это утверждение, отобрав для эксперимента 20 добровольцев, которым предложили составить 32 анаграммы (пары слов, составленные из одного набора букв), находясь в двух положениях: стоя и лежа.

    Адреса электронной почты
    По общим вопросам:

    Директор:
       Рожанская Марина mr@advert-prior.com

    Управляющий партнер, консультант:
       Клещинская Елена ek@advert-prior.com
       Калугина Татьяна tk@advert-prior.com

    Консультант:
       Солдунова Юлия ys@advert-prior.com
       Шкенда Ольга os@advert-prior.com

    Консультант-стажер:
       Кузнецова Анна ak@advert-prior.com
       Варутина Анастасия av@advert-prior.com

    Офис-менеджер:
       Баштынская Ирина bi@advert-prior.com
    наверх страницы
    info@advert-prior.com
    Яндекс.Метрика 2004-2018 © КА "Профессионал"